绩效管理算得上是最受人力资源管理者关注但也最闹心，投入最大但效果最差的工作内容了。以致于一些HR在绩效管理上铩羽而归，十年怕井绳、视之为禁地，不到万不得已不敢再轻易触碰。
另一面，绩效管理方面的各种管理工具也层出不穷，比如从关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡(BSC)、360度评估反馈、目标管理(实际上是将德鲁克的目标管理思想截取一部分用于绩效管理)等等，但结果正如上面所说的那样，在很多企业并没有得到有效的运用。
众多专家对企业绩效管理问题及其原因也进行了大量分析、提出了很多观点，但这些分析大多表现为两类：一类主要集中在绩效考核的技术层面，比如，如何提取KPI、如何设计权重，乃至于如何打分、如何避免各种评价误差，如何提升管理者的绩效管理技巧，如做计划、如何反馈面谈等等;一类则侧重于理念层面的论述，比如强调绩效管理与绩效考核的区别，强调绩效管理必须与企业战略紧密结合，等等。
应当说，这些分析都具有非常强的指导意义，但都具有一个突出问题，是站在人力资源管理者、或人力资源部的立场上来看问题，试图从人力资源管理的角度来解决绩效管理问题;事实上，我从个人观察、以及管理实践中认为，绩效管理在很大程度上已经突破了传统意义上人力资源管理范畴，而与企业业务管理紧密地结合在一起，或者说绩效管理就是企业管理的一个部分。
绩效管理必须与企业业务运作融为一体，正是从这一观点出发，做了一些思考，与各位同仁交流，希望拍砖。
1、 企业战略不是通过指标、而是要转化为目标和行动才能得以执行
绩效管理的根本目的在于支撑企业战略实现，绩效管理必须从战略出发，这是一个已经被说滥的大道理;当然，这个道理非常正确，但问题是绩效管理如何有机地与企业战略实现过程结合到一起。很多人强调要根据企业战略建立KPI指标体系，并按照组织结构分解到各个层面，按照指标进行考核，由此保证战略的实现。
这个观点不全错、当然也不全对，因为战略不仅仅是通过KPI指标来实现的;而各个层面要实现KPI指标还是必须将其转化为具体的行动计划。
(1)企业战略应当逐层分解为阶段目标、年度目标、部门目标和岗位目标，只有这样战略才能可执行;比如企业要在5年内成为行业领导者，那么就要这个大目标分解到各个阶段、年度，并继续分解到部门和岗位。
(2)战略和各层次目标可以通过KPI这种形式清晰地表达出来，从而让企业管理层和全体员工可以获得对战略的清晰认识、可以评估和监测战略的执行情况，比如平衡计分卡战略地图非常强调各层面指标之间的关系，如何层层支撑，最终实现财务指标。
(3)各个层面则需要根据KPI的目标，根据对企业内外部环境的分析，制定更进一步的具体行动计划，比如要提升销售额应采取怎样的措施，要降低人员流失率要采取怎样的行动等等。
这样，我们就明晰了绩效管理常见的三类管理的作用：目标是对战略的层层分解，KPI则是目标的表达方式，行动计划则是达成目标的具体计划。三者不是相互替代的关系，而是一个相辅相成的关系。
2、 绩效管理对于企业不同层面的意义不同
(1)绩效管理导向分析
普遍认为绩效考核的意义在于分配，并通过分配实现对员工激励;这种观点进一步发展为绩效管理，认为绩效管理除了分配功能，更重要是发展功能，通过绩效管理的PDCA过程改善能力、提升绩效。
这种观点非常正确，因为分配仅仅是通过物质这种手段实现正负激励，达到对员工行为的强化;并不能解决员工能力不足的问题，特别是在客户需求快速变化、技术迅猛发展的情况下，因此提升员工能力才是最根本的改善绩效的手段。
但事实上，这种观点仅仅将绩效管理定位为员工绩效管理，而无法有效解释绩效管理对战略实现的价值。
(2)绩效管理对于企业高层和执行层意义不同
除了上面提到的通过绩效管理的分配导向和发展导向提升绩效，战略绩效管理更重要的功能是，企业高层和管理者通过KPI对企业战略执行情况进行评估和监测，从而制定针对性的措施和方法。
比如企业制定了重点开拓某一类客户的目标，并且将其抽象为一个KPI指标，很可能是这类客户的销售收入、或该类客户在总销售收入中所占的比例;如果仅仅从分配和发展的角度来看，就是要将这一指标与员工收入挂钩、如何改善员工能力等;但实际上，这一指标对企业高层更主要的价值在于，分析该指标的表现优劣的原因并采取相应的措施，比如该指标表现较差，那么究竟是销售推进策略不对呢，还是这类客户根本就不是企业的目标客户呢?接下来就应当如何改进销售策略、或者反思是否继续在该目标市场上投入力量。
因此，分配、发展功能主要是从各层面具体管理者的角度来看待绩效管理的，企业高层则是要通过KPI达到透视企业战略执行情况的目的。分配和发展功能更多地体现了执行，比如事前做计划、过程跟踪和沟通、绩效评价、反馈及制定绩效改善计划，都是从具体执行层面来谈如何达成目标。在达成这一目标的同时，高层不要忘记绩效管理对战略执行情况监测的功能。
3、 不同方法在绩效管理中的作用不同
绩效管理一定是分层分类的，即不同层面、不同类别部门和岗位要采取针对性的方法。一般来说，对于企业整体以及各个部门、以及业务岗位，更多地采用KPI方法;而对于大量的一般性岗位可以采用目标管理、工作标准的方法进行。
KPI更主要地表现为战略执行情况评估监测功能，而任何岗位还都应当根据KPI指标制定具体的行动计划;而且很多KPI指标需要从季度、半年等较长期间才具有评估价值，那么行动计划则更为必要。
比如，对于销售人员虽然制定了包括销售收入、大客户开拓等KPI，但部门经理并不能大撒把，最后等着要结果;还是要按照月度、甚至是每周要与销售人员就每个客户的销售进展情况进行一对一的探讨，给出跟进建议。
从这个意义上，再一次说明KPI的作用主要是评估监测，行动计划才是战略落地执行的具体支撑。
4、 某企业的绩效管理案例
为了说明上面的观点，这里介绍某企业销售管理的一个侧面。
该企业明确了通过渠道拓展扩张规模的战略，因此明确2012年度大力发展渠道的目标;由此，可以制定这一方面的KPI，比如渠道覆盖率(即渠道伙伴对公司圈定的全国各大中城市的覆盖率)、渠道销售额。这样，目标通过KPI清晰地表达出来。(为了叙述方便，仅就这一方面进行分析)
接下来，各个部门都应当制定自己的KPI指标，比如渠道部就可以制定出整个年度的渠道伙伴发展数字，并分解到各个季度、月度;相应地还可以落地到各个渠道经理的季度和月度指标。
同时，部门和渠道经理都应当制定具体的行动计划，以确保该目标的实现。比如进行招商，这就需要制定各种招商文件、筹备招商大会、发布招商广告等;或者从竞争对手的渠道中进行发展，这就需要或许各地区名录，进行接触和谈判。总之，任何目标的实现都需要具体的行动计划的支撑。
这家企业的工作程序是，首先基于企业战略和整体目标将该目标下达给渠道部，然后要求渠道部经理根据该目标制定具体的部门年度和季度行动计划;然后召集会议对该行动计划进行评议，提出改进意见;计划确定后，在很大程度上说明在集中了公司智慧的基础上制定的行动计划是能够支撑该目标实现的。该部门经理则可在部门根据各地区情况进行目标分解，并进一步要求各渠道经理在部门计划的基础上编制所管辖区域的行动计划。通过上述目标分解和行动计划的制定过程，增强了目标实现的概率。
一般来说，计划要滚动制定，同时，公司要对各部门月度目标完成进度以及月度行动计划执行情况进行评估，发现重大偏离情况;如果基本正常继续执行，发生重大偏离则根据情况召开不同层面人员参加的会议介入分析、制定进计划。一般公司销售管理高层主要关注KPI指标完成情况，以及对重大事项进行直接把控;而部门经理则需要对行动计划进行周度检查|对某些重要项目则实时跟进，从而确保目标的达成，并对执行中的异常情况进行及时指导。
需要强调的是，成年人的能力提升主要不是通过课堂式的授课来实现，而是通过上述干中学的、直接管理者教练式的、针对业务的指导来获得。
通过以上分析，我们清晰地看到企业绩效管理与从战略到执行、从高层到执行层的经营管理的整体过程结合在一起，与员工的能力提升和业绩改善紧密地结合在一起，水乳交融、无法分开。正是在这个意义上，突出强调绩效管理、并将其从企业一般管理中抽离出来纳入到人力资源管理之中，本身是存在一定问题的。没有必要将绩效管理特殊化，然后再去说直线经理是人力资源的主体，本来，直线经理除了绩效管理简直就无事可做。因此，现在是让绩效管理回归到企业一般管理之中的时候了。