摘 要 组建企业技术联盟是一项复杂的工程，从技术联盟伙伴的选择、发展战略联盟的步骤、联盟运行的问题，以及联盟终止决策等角度探讨企业应如何组建和管理技术联盟，具有重要的实践意义。
关键词 企业技术联盟 组建 策略
企业之间通过组建技术联盟获得新的竞争优势，在理论上和实践上都为人们所肯定。越来越多的企业开始与合作伙伴甚至竞争对手缔结技术联盟，以求在资源共享、风险共担、优势互补的基础上进行技术创新、强化竞争优势。但据美国麦肯锡咨询公司研究报告指出：自20世纪80年代被调查的800多家公司参与的美国企业技术联盟，近40%的联盟维持到4年以上，大部分都在短期内解体。组建企业技术联盟是一项复杂的工程。从技术联盟伙伴的选择、组建战略联盟的步骤、联盟运行，以及联盟终止决策等角度探讨企业应如何组建和管理技术联盟，显然具有重要的实践意义。
1 技术联盟合作伙伴的选择
英国战略管理专家戴维福克纳认为：战略联盟保持成功合作的关键因素是选择正确的伙伴。合作伙伴选择是发展战略联盟的中心环节。
在选择合作伙伴时，关键的理念是合作伙伴之间的“资源相容性”和“文化相容性”。 “资源相容性”是指合作伙伴之间的资源存量情况。这些资源包括有形资源与无形资源，以及分配给合作伙伴或准备分配给技术联盟的能力;合作伙伴提供的资源不匹配是失败的信号，这个并不意味必须按比例配置，而是要进行资源互补性配置。联盟中涉及各方的资源互补性越大，则产生的绩效越大。文化相容性是指合作伙伴之间组织文化间的紧密程度或同步性。一般情况下，每个合作伙伴会将不同的组织文化带到技术联盟中，如果文化不相容，他们经常会危及联盟的业绩。因此，在选择合作伙伴时必须通过观察候选企业的决策层行为、企业战略的潜在价值(例如积极性、机会主义、短期倾向性、顾客导向)、组织结构特点(如团队的应用、雇员的授权、对分散化的态度)和组织文化等，在此基础上确定双方的企业文化是否是匹配。
企业在选择合作伙伴的时还需要关注3要素：①潜在合作伙伴的战略意图。若想建立一个稳定高效的联盟，各盟友的长期目标应协调一致。一般来说，在10个战略联盟当中，可能会有8个存在相互冲突的长期目标，这主要是因为合作者既希望从联盟中得到好处，又极力保持相当程度的自主权。自主权的存在必然会导致联盟目标的潜在冲突;目标不一致就会促使各方为了各自的利益采取机会主义的行为，导致诚信关系的破裂。为此，企业在选择合作伙伴时可以通过诸如候选企业的战略方向、资源储备以及领导关系等特点，了解候选者的战略意图，选择和本企业战略意图吻合的候选者。当然，在联盟后，各方要对联盟状况和发展目标进行定期检查，以确保联盟目标的协调一致。②与合作伙伴的关系必须能够具有灵活性，特别是当事务或环境和当初所期望的不一样的时候，合作伙伴要能够一起寻求双赢安排或解决方法。③潜在合作伙伴的合作经历。因为根据候选者的合作经验、曾表现出来的诚信及声誉，能可靠预测它在未来的合作行为。
在选择伙伴方面，米切尔罗伯特认为，不要为弥补自身的不足而结盟，否则就会过分依赖对方而陷入被动;不要与试图通过联盟弥补自身弱点的企业结盟，联盟的基础是各方都有特定的优势;不要与只为获得本企业独有核心技术的企业结盟，这样只会对本企业的生存造成重大威胁。
2 联盟组建步骤
概括而论，企业技术联盟组建可分为3个步骤。
2.1 认识自己及环境
当企业认识到组建技术联盟对企业发展的重要意义后，就会成为联盟的发起者。在具备技术联盟的动机后，首先应对自己的企业和所属的环境加以客观而深入的分析和研究，然后据此确定是否有必要联盟，联盟的目标是什么，并进而选择应该与什么样的公司结成合伙关系，以及合作的方式等。
研究自己的企业，主要是了解自己的财力、物质、技术、人才等资源，明确自己的核心竞争力，这些资源以及核心竞争力对于潜在的联盟伙伴来说是很有价值的。另外，成立战略联盟的可行性研究、联盟谈判前的准备、盟约的制定与实施等一系列问题都需要建立在自身能力充分理解的基础上。成立技术联盟的企业，必须要以了解所属的环境为前提。因为合作本就是为了回应环境对企业的压力。这压力来自于同业间相互竞争的激烈程度，以及对环境资源的需求程度。对环境的了解包括了解市场规模及其变化;竞争对抗领域、竞争对手以及相对规模;市场增长与产品生命周期阶段;以及对潜在合作伙伴的多方了解等。
2.2 选择
在对自己与环境全面认识的基础上，就可以结合本企业的战略目标、公司产品、产业性质、公司资源，以及市场机会确定选择合作伙伴的范围并选择不同的联盟形式。例如，为突破关键技术，可考虑由大型企业组成短期战略联合，进行技术攻关;为提高行业整体竞争力，可由几家大型企业与相关中小企业组成长期稳定的联合体和行业协会，进行技术开发;为提升区域内行业的技术水平，可由中小型企业为主体组织综合性的研究开发联合体，开发、普及、转移技术;为赢得战略优势，可以建立技术标准联盟，制定行业标准等等。
也可根据合作开发技术所处的生命周期来选择与不同的伙伴，结成不同的联盟形式。在技术产品的早期市场中，技术提供者可寻找那些具备突破性生产或应用的系统集成公司。因为系统集成公司能提供开发产品的有关技术知识和管理技巧;在技术产品的成长期，市场低速增长，整个产业面临的任务是确定目标市场，开发出立足产品，取得在目标市场上的早期成功，然后再逐步扩大。企业应寻找那些有明确目标的市场，经过周密的计划完全可能成为某一细分市场上领先者的企业，组织起能够把合作各方的利益紧密联系在一起得的技术联盟形式;在技术产品的成熟期，技术产品相对成熟，目标产品的标准和规范要被全社会所采用，需要更多的伙伴的推动，这个时候市场领先者与中小企业可建立技术标准联盟，推行共同的产品标准。
2.3 签订合同或协议
在与合作伙伴确定了联盟类型之后，就应协商和准备签订协议。高质量的联盟协议书对联盟的顺利发展，特别是解决联盟过程中发生的企业间纠纷是至关重要的。而能否进行双赢谈判则是获得有效联盟协议的前提条件。
在双赢谈判中，有3个要素是成功的关键：①谈判双方的好感。在谈判中，必须不断评估双方的好感程度，如果双方互有好感，就可以将全副精力用来设想如何努力寻找共同的价值，达成一笔好的交易。如果情况不佳，甚至有明显的敌意，就必须回到较早的阶段，重新建立双方信任和坦诚的合作关系。②提供各种可行性方案提供给对方选择，而非逼迫对方接受单一条件。这种方式可以让双方有宽松愉快的情绪，不至于不接受条件就有切肤之痛的感受。③把注意力集中于双方的利益上，避免仅限于单方面考虑。这样不仅可以减少谈判过程的焦虑，而且还可能会找到一些刚开始看不到的价值。
对于联盟协议，联盟各方都应尽可能地找出那些棘手而敏感的问题，并在协议中明确规定当这类问题出现时如果应付。把问题隐藏起来，只是一种自欺欺人的“鸵鸟心态”，也许会给联盟带来致命的伤害。制定协议需要明确的基本内容，其中包括严格界定联盟的目标，周密设计联盟的结构，准确评估投入的资产，谨慎制定联盟的财税制度，明确合作利益的管理，规定违约责任和提出解散条款等。
3 联盟运行中的问题
协议签订后，联盟就进入了运行期。但是，联盟不仅仅意味着受益，同时也意味着冲突。为保证和提高联盟运行的质量，合作伙伴需要定期交流，一旦出现冲突就马上解决。
技术联盟在运行中，经常遇到一些需谨慎处理的问题。技术联盟是一种动态的网络化组织，联盟中参与企业所建立的合作关系具有不确定性。维持技术联盟内部的合作关系，一方面要以参与者的共同利益，彼此利益的实现和对等增加为基础;另一方面要以彼此间的信任和承诺作为润滑剂。由于技术联盟本质上是一种不完全契约，其中与联盟产生和利润相关的产权不能被完全界定，因而容易产生机会主义行为。如参与企业总希望从伙伴那里学习更多的知识，尽可能少的泄露自己的知识。正是这样一种动机和行为可能导致信任瓦解、联盟绩效难以获得。联盟伙伴机会主义行为的存在、目标分歧和文化差异，使得冲突成为联盟的正常现象。但关系资本的营建却能使冲突缓解，建立关系资本的关键是培养联盟伙伴间的信任。
如何建立彼此信任的问题，有不少学者做出了论述。提出了一系列联盟建立相互信任机制的措施：①联盟内部信任评审体系的建立，即通过一套经常性的、持续的内部评估审核分析对每个合作伙伴和所创建的联盟的市场结构属性、联盟的性质、行为机制选择者的风险偏好等有充分的了解和认识;②建立相互信任的互动机制，其主要内容为跨文化管理;③建立一套约束机制，以防止互相欺骗和机会主义行为产生;包括通过提高退出壁垒以及成员企业相互间的不可撤回性投资等手段来提高欺骗成本;也可通过增加合作的获益性防止相互欺骗。④当出现某些败德现象，而约束机制无法制裁时，应降低联盟退出的赔损费。正常情况下，中途退出联盟的赔偿费一般较高。
除通过相互信任来解决联盟运行中的利益冲突外，技术联盟还可以构建有效的激励、约束、共存的治理结构。治理结构直接关系到合作双方对信息的取得和控制，影响双方沟通与交流的方式及有效性。适应的治理结构可为合作者带来较大的战略适应性和灵活性，减少联盟伙伴的矛盾，使合作各方的责、权、利相对称，同时也在一定程度上抑制联盟的机会主义行为。
4 联盟的终止决策
联盟的设计和运行效果如何，必须通过绩效考核加以评定。从成功技术联盟的标准来看，它们大都有一套衡量本身所定目标完成程度的标准，并且能持续地以这套标准衡量评估联盟的效果，并根据评估结果决定继续这项投资，还是从中退出。这里的关键是联盟绩效考核指标的制定。
通常情况下，对联盟业绩的评价存在争议，因为没有通用的业绩评价标准，但通常以该联盟满足合作伙伴最初预期的程度进行测算。很显然联盟业绩与合作伙伴的期望必须相符合，否则没有存在的必要。应用这种标准，合作伙伴在初始阶段应建立清晰、可测算的目标，然后将目标与可取得结果比较。有多种指标可用于结果评价，最常用的有利润、销售收益等财务指标以及市场型指标。但是这些指标往往显示的是短期收益，有时尽管短期收益不尽人意，但是如果合作企业看到某些长期经营中的潜在收益，比如建立某一领域的竞争力、产生诸如对公司具有潜在利益的新技术等其他有价值的结果等，仍然要保持联盟的存在，这种决策取决于企业对短期经营失败的容忍程度，以及它们的长期承诺。在这种情况下，应更多的使用一些为联盟带来间接利益的标准，如渗透到高风险的市场、了解新市场或学习新技术、开发新技术、扩大市场知名度或支持其他竞争策略等。企业也可以通过测算行业基准点，从行业标准、创新程度等方面与其它竞争对手比较联盟结果，检查联盟是否适合核心竞争力的发展目标。因为企业组建技术联盟的具体动机可能各有不同，但最终目的都是为了利用联盟这种方式来取得企业的竞争优势。
经过联盟的绩效评估，对业绩满意的合作企业当然愿意继续合作。如果联盟没有实现目标，联盟就可能解体。当然技术联盟的解体的原因多种多样。许多联盟原本就是短期的，一旦合作伙伴实现了战略目标，分道扬镳就是必然的选择。实证调查发现，联盟终止原因有：联盟不成功、合作伙伴间的差异(如人员不匹配，管理类型不同，目标不一致)、协议被破坏、联盟不再适合合作伙伴的目标/战略、处于财务困难或要利用财务机会，因此一方合作伙伴需要退出联盟、联盟达到了目的。从一开始，每个合作伙伴心中就有所准备，制定了退出联盟的策略。然而，在建立联姻的快乐中，人们往往会忽视退出战略。在与合作伙伴产生出现严重矛盾时应考虑研究退出战略，最好与合作伙伴理性协商，签订投资终止或处置方法协议，实现联盟的无痛终止。联盟终止时，应考虑在法律和商务方面的后果，如终止条件、资产和债务处置、解决争端的办法，退出时间、员工的补偿和遣散费等。
另外，企业还应该考虑：一旦某个合伙人退出，联盟如何继续运行。一般认为在过渡期的2~5年内，应继续向对方提供支持，以帮助联盟企业渡过难关。例如，当西屋公司退出与三菱建立的高压断路器技术联盟时，它继续向对方提供支持。为此，三菱控股的新公司总裁R.巴纳指出，西屋公司的全面支持使得分手没有多么痛苦而且是友好的。
参考文献
1 史占中.企业战略联盟[M].上海：上海财经大学出版社，2001
2 钟书华.中国企业技术联盟[M].武汉：华中科技大学出版社，2003
3 [美]米切尔罗伯特.精益战略[M].北京：机械工 业出版社，2002
4 何畔.战略联盟：现代企业的竞争模式[M]. 广州：广州经济出版社，2000
5 [美]雷费克卡尔潘著.吴刚，李海容译.全球企业战略联盟模式与案例[M].北京：冶金工业出版社，2003